Transformar una firma de abogados: no se trata de cambiarlo todo
En los últimos años he escuchado demasiadas veces la misma frase: “necesitamos transformar la firma”.
A veces aparece porque la firma dejó de crecer. Otras, porque los socios sienten que trabajan cada vez más pero los resultados no necesariamente mejoran. También puede surgir porque hay problemas de rentabilidad, porque el talento empieza a irse, porque los socios no logran ponerse de acuerdo o, simplemente, porque la manera en que se ha administrado la firma durante años ya no parece suficiente.
Y entonces comienza la búsqueda de soluciones.
Un nuevo software, un nuevo organigrama, una estrategia comercial, un plan de compensación, un gerente.Inteligencia artificial, una reunión de socios para “pensar estratégicamente”, y la lista puede seguir. Pero la verdad es que todo puede ayudar. Pero ninguna de esas cosas, por sí sola, transforma una firma.
Transformar una firma significa cambiar la manera en que se gestiona el negocio. Y para hacerlo, primero hay que entender algo que parece obvio, pero que muchas veces no lo es: una firma de abogados es simultáneamente una organización profesional y un negocio.
El problema casi nunca está aislado
Una de las cosas que más encuentro cuando en mi trabajo diario es que el problema que inicialmente nos plantea el cliente rara vez es el verdadero problema.
Una firma puede decir: “Tenemos un problema de rentabilidad”. Pero cuando empezamos a mirar, descubrimos que nadie controla adecuadamente el tiempo trabajado, que los socios fijan precios sin información suficiente, que los descuentos no tienen reglas, que la facturación ocurre tarde y que la cobranza depende de que alguien se acuerde de llamar al cliente.
Otra firma puede decir: “Tenemos un problema de talento”. Y detrás encontramos abogados que no saben qué necesitan hacer para crecer, socios que evalúan con criterios distintos, poca delegación y ninguna claridad sobre qué significa realmente ser socio.
O puede decir:“Necesitamos desarrollar más negocio”. Pero sus socios no tienen objetivos comerciales, no existe información organizada sobre clientes, nadie mide referidos y la relación con los clientes sigue estando concentrada en una o dos personas.
Por eso creo que los problemas de gestión de una firma casi nunca pueden analizarse de manera aislada.
Finanzas, talento, estrategia, clientes, tecnología, compensación y gobierno están conectados. Mover una pieza normalmente mueve varias más.
Antes de transformar, hay que diagnosticar
Existe una tentación muy grande de comenzar por la solución:
Comprar tecnología antes de entender el proceso.
Modificar la compensación antes de definir qué comportamientos quiere incentivar la firma.
Diseñar un plan de carrera sin preguntarse primero qué tipo de abogado necesita la organización.
Contratar un gerente sin definir qué decisiones puede tomar.
Crear comités sin establecer para qué existen.
Antes de intervenir una firma, hay que entenderla.
Y eso significa hacerse preguntas que muchas veces resultan incómodas:
¿Dónde gana realmente plata la firma?
¿Sabemos qué clientes, asuntos y áreas son rentables?
¿Cómo se toman las decisiones?
¿Está claro qué decide la asamblea de socios, qué decide el managing partner y qué debería resolver la administración?
¿Qué esperamos de nuestros abogados?
¿Existen criterios claros de desempeño, desarrollo y promoción?
¿Cómo conseguimos y retenemos clientes?
¿La relación pertenece institucionalmente a la firma o depende exclusivamente del socio que la originó?
¿Qué información tenemos para administrar?
¿Tomamos decisiones con indicadores o principalmente con percepciones?
Las respuestas permiten identificar algo mucho más importante que una lista de problemas: las causas que están detrás de ellos.
Transformar significa conectar las piezas
Una transformación efectiva no consiste en lanzar diez iniciativas simultáneamente. Consiste en identificar cuáles son las decisiones que pueden producir mayor impacto y ejecutarlas en el orden correcto.
Pensemos, por ejemplo, en una firma que quiere mejorar su rentabilidad: Podría comenzar aumentando tarifas.
Pero quizá el problema no sea la tarifa.
Puede ser que cotice mal los asuntos. Que no mida adecuadamente las horas. Que tenga demasiados socios haciendo trabajo que deberían ejecutar asociados. Que facture tarde. Que tenga una cartera demasiado alta. O que mantenga clientes importantes en facturación pero poco rentables cuando se analiza el esfuerzo que requieren.
La solución deja entonces de ser “subir precios”. Se convierte en revisar pricing, leverage, productividad, facturación, cobranza y rentabilidad por cliente y asunto.
Eso es transformar. No atacar síntomas sino entender cómo funciona el sistema completo.
Hay cinco conversaciones que tarde o temprano toda firma debe tener
Aunque cada firma es diferente, en nuestra experiencia hay cinco grandes conversaciones que aparecen recurrentemente cuando una organización decide profesionalizar su gestión.
Estrategia.
¿Qué firma queremos construir y qué decisiones estamos dispuestos a tomar para llegar allá?
Finanzas.
¿Cómo generamos rentabilidad y cuáles son los indicadores que realmente debemos administrar?
Talento.
¿Qué personas necesitamos, cómo deben desarrollarse y qué camino pueden recorrer dentro de la organización?
Gobierno y socios.
¿Quién decide, cómo se toman las decisiones y cuáles son las reglas para entrar, permanecer y eventualmente salir de la sociedad?
Clientes y desarrollo de negocio.
¿Cómo convertimos las relaciones individuales de los socios en relaciones institucionales de la firma y cómo construimos crecimiento de manera sistemática?
Hoy agregaría una capa transversal a todas ellas: tecnología e inteligencia artificial.
Si un proceso está mal diseñado, digitalizarlo simplemente permite hacerlo mal más rápido.
La transformación necesita responsables
También existe otro error frecuente: Las firmas diseñan excelentes planes estratégicos que después nadie ejecuta.
Se hace el retiro de socios. Se prepara una presentación. Se definen veinte iniciativas. Todos regresan entusiasmados a la oficina. Tres meses después, la operación diaria se comió la estrategia.
¿Por qué?
Porque los abogados tienen clientes que atender, conceptos que entregar, audiencias, negociaciones y asuntos urgentes. Y naturalmente eso gana.
Por eso cualquier proceso de transformación necesita algo más que ideas: necesita responsables, indicadores, fechas y seguimiento.
Alguien tiene que convertir las decisiones de los socios en ejecución. La transformación ocurre cuando la estrategia empieza a aparecer en la agenda semanal de la firma.
No todas las firmas necesitan convertirse en grandes empresas
Profesionalizar una firma tampoco significa burocratizarla. Una boutique de diez abogados no necesita la estructura administrativa de una firma de trescientos.
De hecho, uno de los grandes atributos de las firmas pequeñas y medianas es precisamente su capacidad para decidir rápido, estar cerca de sus clientes y adaptarse.
El objetivo no debería ser llenar la organización de procesos, comités y políticas.
Debería ser exactamente el contrario:crear únicamente la estructura necesaria para que la firma pueda crecer sin perder aquello que la hizo exitosa.
¿Cómo saber si su firma necesita transformarse?
Hay una pregunta sencilla que suelo hacer:
¿La firma que tienen hoy está preparada para ser la firma que quieren tener dentro de cinco años?
Si la respuesta es no, ahí empieza la conversación.
Porque transformar una firma no significa cambiarlo todo. Significa identificar qué cosas deben cambiar para que aquello que funciona pueda seguir funcionando cuando la firma sea más grande, cuando cambien sus socios, cuando lleguen nuevas generaciones, cuando cambie la tecnología y cuando los clientes esperen cosas distintas.
En últimas, la transformación no consiste en construir una firma diferente. Consiste en construir una firma capaz de evolucionar.
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